L'USB peut afficher un bénéfice de 5,6 millions de francs, alors que la plupart des autres grands hôpitaux ont enregistré des pertes, pourquoi ?

KüblerLe facteur le plus important est certainement le fait que la demande de nos prestations continue d'augmenter plus fortement que prévu. D'une part, c'est réjouissant, car c'est un signe de confiance dans notre bon travail. D'autre part, cette évolution exerce une énorme pression sur notre système et nos collaborateurs, mais elle génère aussi des recettes plus élevées.

BumbacherNous sommes bien positionnés et pertinents pour l'approvisionnement régional, c'est certainement une partie de l'explication de la demande croissante et de nos résultats annuels acceptables par rapport à la branche. Mais justement, le revers de la médaille est une charge importante pour nos collaborateurs.

KüblerNous pouvons néanmoins nous targuer d'être toujours bien placés en termes de personnel, grâce à des efforts très importants en matière de recrutement. Contrairement aux autres grands hôpitaux de Suisse, nous n'avons jamais dû fermer de lits de manière significative parce que nous manquions de personnel. C'est aussi un facteur qui a contribué à notre résultat.

Il y a eu des facteurs de coûts extraordinaires autour de Corona en 2022, le renchérissement s'accélère. De plus, l'USB a versé une prime de 500 CHF à tous les collaborateurs. Comment cela se traduit-il dans les comptes ?

BumbacherCes facteurs spéciaux se reflètent dans les chiffres, c'est clair, mais la prime a déjà été mise à disposition en 2021. Les coûts directs dus à Corona ont baissé par rapport à l'année précédente et nous pouvons les répercuter en partie. Le canton de Bâle-Ville nous a toujours indemnisés pour une partie des dépenses Covid, mais plus dans la même mesure que l'année précédente. Mais le renchérissement et les coûts de l'énergie sont justement des facteurs sur lesquels nous avons peu d'influence. Nous allons essayer de nous y adapter, par exemple en économisant l'énergie là où c'est possible, sans pour autant réduire la qualité des soins médicaux.

KüblerCertaines dépenses, notamment dans le domaine du personnel, sont déterminantes pour nous. La prime que nous avons versée à nos collaborateurs était un signe modeste mais important de notre grande estime. Nos collaborateurs sont toujours très performants. Et pendant la pandémie, c'était souvent énormément et parfois même trop.

L'assèchement du marché du travail est le thème dominant dans le secteur de la santé. Que fait l'USB pour rester attractif ?

Kübler : Nous avons pris des mesures dans les domaines critiques, en particulier dans celui des soins, avec la "feuille de route pour les soins", et nous continuons à les mettre en œuvre en 2023. Nous nous penchons maintenant aussi sur le domaine des médecins-assistants et chefs de clinique. En 2022, nous avons compensé le renchérissement à hauteur de 3 % en moyenne et procédé à quelques adaptations structurelles. Ce sont des mesures importantes pour soulager et récompenser le personnel, mais aussi pour rester un employeur attractif. Pour ce faire, nous explorons également de nouvelles voies : nous examinons actuellement, dans le cadre d'essais pilotes, comment assouplir le travail en équipe, l'un des éléments les plus pénibles du quotidien professionnel, dans le domaine des soins.

Bumbacher : La question du personnel est également celle qui est abordée en priorité au niveau stratégique. Nous ne sommes pas les seuls dans ce cas, c'est un problème qui concerne tous les hôpitaux, et pas seulement en Suisse. L'une des mesures que nous avons prises, en plus des nombreuses mesures internes visant à améliorer les conditions de travail, est d'intensifier et d'élargir encore la recherche de personnel. Nous avons encore augmenté les efforts de recrutement. Dans ce domaine, il faut des investissements pour arriver à des résultats.

En 2022, la pandémie a joué un rôle moins important que l'année précédente. Pourquoi la sollicitation dans l'activité principale était-elle néanmoins si élevée ?

Kübler: Il s'agit d'un phénomène qui se manifeste dans tous les grands centres de Suisse et auquel personne n'a de réponse définitive. Il pourrait s'agir en partie d'un effet de rattrapage suite à la pandémie. Mais plusieurs autres facteurs se conjuguent également : Le manque de personnel oblige les petits établissements à fermer des lits et on assiste à une focalisation accrue sur les grands centres. Cette tendance existait déjà avant la pandémie. Elle est certainement aussi liée à la spécialisation toujours plus grande de la médecine, aux exigences croissantes et à la démographie. Ce sont diverses tendances qui se combinent ici.

BumbacherEt c'est bien sûr une confirmation de la qualité du travail effectué chaque jour à l'Hôpital universitaire de Bâle. Nos prestations médicales et de soins ainsi que la recherche et la formation dans notre établissement sont excellentes, même en comparaison internationale. Mais en même temps, la croissance montre de plus en plus clairement les points faibles du système, par exemple au niveau des tarifs, qui ne suffisent tout simplement pas à couvrir les coûts, surtout dans le domaine ambulatoire. Mais la situation est également difficile en ce qui concerne les tarifs stationnaires trop bas, les prestations de centre et les prestations de maintien que nous fournissons au profit de la région, mais qui ne sont pas non plus suffisamment financées.

Malgré la charge de travail élevée, de nombreux projets ont été lancés et mis en œuvre. Qu'est-ce qui se distingue particulièrement ?

Bumbacher: En acquérant la majorité des actions de l'hôpital Bethesda de Bâle, nous avons franchi une étape stratégique importante pour renforcer durablement la médecine universitaire. Fidèles à nos valeurs d'entreprise, nous avons décidé de participer de manière courageuse et responsable à l'aménagement de la région sanitaire. Il s'agissait là d'une opportunité de faire un pas en direction de soins de santé gradués, dans lesquels chacun et chacune reçoit exactement le traitement dont il ou elle a besoin.

KüblerIl s'agit maintenant de concrétiser et de mettre en œuvre cette coopération. Nous voulons des parcours de patients aussi continus que possible, sans interface, dans les deux établissements. Dans l'idéal, ils commencent avant l'entrée à l'hôpital et se poursuivent pendant le séjour à l'hôpital jusqu'à la rééducation et la surveillance post-hospitalière. Parallèlement, nous avons également lancé un processus de rocade en interne, qui doit nous apporter plus de flexibilité et des réserves supplémentaires. Dans ce contexte, nous sommes parvenus à réunir physiquement notre centre de cardiologie en un seul lieu, ce qui profite aux patients, mais aussi aux collaborateurs. Nous avons également emprunté de nouvelles voies de collaboration en transférant notre policlinique de dermatologie sur le site de l'hôpital Felix Platter et le laboratoire du sommeil à la maison mère de l'hôpital Bethesda.

L'hôpital universitaire présente également son rapport de durabilité, qu'est-ce qui ressort particulièrement ?

BumbacherLa durabilité a également gagné en importance dans sa composante économique en raison de la crise énergétique. Les efforts sont financièrement rentables lorsque nous économisons de l'électricité, par exemple. Nous avons donc certainement eu raison de nous concentrer sur cette thématique. Nous enregistrons également quelques belles réussites, nous avons notamment réussi à mettre en œuvre des économies d'énergie considérables dans le domaine de la radiologie, sur une base scientifique et sans perte de qualité.

Kübler: La prise de conscience de ce thème est perceptible dans toute la maison. Il y a d'une part des initiatives top-down, comme une propre campagne d'économie d'électricité ou les semaines de la durabilité, où l'accent est mis entre autres sur la cuisine dans le restaurant du personnel. D'autre part, nous voyons aussi diverses bonnes idées qui viennent des collaborateurs. Ils forment des "Green Teams" dans toute la maison, qui mettent en œuvre des possibilités d'amélioration dans leur environnement direct, par exemple avec des fontaines d'eau potable ou le passage à l'impression en noir et blanc.

En matière de qualité, l'USB mise notamment sur le Value Based Healthcare. Est-ce toujours la voie à suivre ?

Bumbacher: Oui, absolument. L'approche est suivie à Bâle dans un rôle de pionnier pour la Suisse, il y a ici des partenariats avec d'autres hôpitaux et avec des entreprises qui sont très prometteurs. Aujourd'hui, il est évident de proposer des méthodes de traitement de pointe basées sur des preuves scientifiques. Mais nous voulons en outre savoir si ces thérapies correspondent réellement aux souhaits, aux idées et aux préférences de nos patients. L'objectif est de proposer la bonne thérapie au bon moment et au bon endroit. C'est pourquoi nous interrogeons nos patientes et patients pour de nombreuses pathologies à l'aide de ce que l'on appelle les Patient-reported Outcome Measures - PROMs - et effectuons ainsi un précieux travail de pionnier pour faire de la médecine centrée sur le patient une réalité.

Regardons vers l'avenir : le développement du campus est à l'ordre du jour. Comment envisagez-vous ce processus de longue haleine ?

BumbacherAvec beaucoup de respect. C'est un projet de génération, nécessaire pour garantir les soins de santé et la médecine universitaire à l'avenir également. De par sa dimension, c'est un projet qu'il faut planifier et mettre en œuvre avec beaucoup de prudence. Nous avons analysé une nouvelle fois l'ensemble de la planification en 2022. Nous avons examiné et fait calculer des variantes dans l'ordre de construction en faisant appel à des experts externes. Et nous sommes arrivés à la conclusion que nous étions sur la bonne voie. C'est pourquoi nous avons également donné le feu vert pour procéder en 2023 selon l'itinéraire initialement décidé.

KüblerCe qui est clair, c'est que la population de la région et notre maison ont besoin de cette nouvelle infrastructure. On ne peut pas repousser à volonté un tel projet à long terme. Nous ne procédons pas en premier lieu à une extension des capacités, mais nous établissons des processus et des procédures modernes afin de mieux répondre aux besoins des patients et de travailler plus efficacement. Les premiers travaux préparatoires ont été lancés en 2023. Le projet entraînera certainement de grands défis, surtout en ce qui concerne l'exploitation de l'hôpital dans les locaux situés juste à côté du chantier. Il faudra ici beaucoup de coordination entre l'activité principale et les responsables de la construction.

Qu'attendez-vous de la marche des affaires en 2023 ?

KüblerCe sera très difficile sur le plan financier. Nous sommes confrontés à l'inflation et au renchérissement que nous voulons faire payer le plus possible à nos collaborateurs et, surtout, les coûts de l'énergie ont explosé dans des proportions jamais vues auparavant. Les tarifs ne suivent pas cette évolution des coûts.

BumbacherEn raison des facteurs de coûts cités et des tarifs insuffisants, nous nous attendons à une ou deux années difficiles sur le plan financier. Mais nous ne pouvons pas pour autant freiner des quatre fers. Les exigences envers notre service et les dépenses pour garantir un approvisionnement adéquat augmentent. Nous devons et voulons investir dans le personnel, nous devons investir dans l'infrastructure et faire avancer la numérisation. De plus, pour garantir la médecine universitaire dans la région, il faut des investissements élevés et constants dans l'enseignement et la recherche, comme par exemple dans nos foyers d'innovation. Nous le devons à nos patients et à toute la région sanitaire.

KüblerParallèlement, nous devons mettre en lumière le potentiel d'économies et continuer à optimiser les processus et la consommation de ressources. Nous identifions et réalisons des gains d'efficacité de manière très ciblée. Mais comme je l'ai dit, ce sera exigeant. La durabilité est importante dans ce contexte : nous continuons à faire avancer toutes les mesures afin de développer l'USB sur le plan financier, écologique et durable.